Badania Kahnemana i Tversky’ego wprowadzają wiele inspirujących teorii, a jedną z nich jest zjawisko framingu.
Teoria ta mówi, że ten sam fakt ujęty na różne sposoby prowadzi do innej decyzji pomimo, że istota treści się nie zmienia. Przykład: “Operacja ma 85% szans na przeżycie” i “operacja ma 15% na śmierć” to ta sama liczba, a efekt jest inny.
Badania panów wspomnianych w pierwszym zdaniu tego tekstu, wykazały, że straty bolą ludzi znacznie mocniej (a dokładnie rzecz ujmując około dwa razy mocniej). To jest sedno framingu, które działa tak, że w zależności od potrzeby można przesunąć punkt tak aby coś raz wyglądało jak zysk, a raz jak strata.
Język determinuje pytanie
W przypadku technologii przedstawianie jej jako kosztu, od razu pozycjonuje inicjatywę jako stratę do zminimalizowania. Pierwsze naturalne pytanie przy tak postawionym temacie jest “jak to ściąć?”. Przedstawiając zagadnienie jako alokację kapitału ustawiamy ten sam wydatek jako ruch inwestycyjny, a pytanie które się nasuwa to “jak na tym najlepiej zarobić?”. Ten sam wydatek, ale dwa różne bieguny.
Ważne jest aby, nie stosować zjawiska framingu do procesów, które dotyczy na przykład utrzymania istniejących systemów. W tym wypadku jest to realny koszt, a przebieranie go za “inwestycje” niszczy wiarygodność. Reframe jest po prostu trafniejszym opisem wydatków, które tworzą przyszłą wartość.
Czym jest alokacja kapitału
Aby nauczyć się mówić językiem zarządu, trzeba najpierw zrozumieć podstawową kwestię: kapitał jest rzadki i ma cenę. Każde jego użycie konkuruje z innym. Alokacja kapitału jest procesem w którym rzadki zasób kierowany jest tam gdzie da najwyższe ryzyko-skorygowany zwrot.
W teorii finansów wyróżnia się pięć głównych ścieżek alokacji: przejęcia, wypłata dywidendy, reinwestycja w istniejący biznes, skup akcji własnych, spłata długu. W momencie kiedy proponuje się zakup technologii, konkuruje z pozostałymi sposobami użycia kapitału. Dopóki nie ujmie się tego w taki sposób to pomysł będzie brzmieć jak koszt do pokrycia, a nie konkurencyjna alokacja.
Koszt kapitału i wartość pieniądza w czasie
Aby dobrze zrozumieć całość, opiszę definicje dwóch ważnych kwestii. Pierwszą z nich jest koszt kapitału. Jest to minimalny zwrot, poniżej którego angażowanie kapitału niszczy wartość, przy czym każdy projekt mierzy się z progiem rentowności. Druga to wartość pieniądza w czasie: złotówka dziś jest warta więcej niż złotówka za trzy lata, więc przyszłe przepływy dyskontujemy. Dla technologii ma to bezpośrednie konsekwencje. W artykule tydzień temu opisywałem mechanizm związany z j-krzywą, która to krzywa pokazuje że zwrot z inwestycji w technologie jest odroczony. Jeśli projekt będzie oceniany pod kątem paybacku z krótkim horyzontem czasowym to wniosek zostanie odrzucony nawet w przypadku dobrej, długoterminowej inwestycji w technologie. NPV i dyskontowanie radzi sobie w przypadku takich inwestycji, a część pracy przy przygotowaniu projektu to przesunięcie środka ciężkości w rozmowie z “kiedy się zwróci” na “jaka jest wartość bieżąca całego strumienia”.
Koncepcja RAROC
W latach 70. Bankers Trust opracowało koncepcję która wprost mówi, że zysk bez kontekstu ryzyka jest bezwartościowy. Ta koncepcja to RAROC (risk-adjusted return on capital).
Wyobraźmy sobie dwie projekty. Projekt A ma oczekiwany zysk na poziomie 100, ale żeby udźwignąć jego ryzyko jest wymagane odłożenie 1000 kapitału. Zwrot na kapitale pod ryzyko wynosi 10%. Projekt B ma oczekiwany zysk 80, ale wymaga tylko 400 kapitału. Zwrot na kapitale pod ryzyko wynosi 20%.
Surowy zysk lepiej wygląda na projekcie A, natomiast ryzyko-skorygowany zwrot mówi, że wygrywa projekt B, bo zarabia dwa razy wiecej na każdej jednostce ryzyka i kapitału. To jest cała różnica pomiędzy ile projekt zarobi, a ile to zarobi w stosunku do tego, ile pochłonie rzadkiego dobra w postaci kapitału.
W obecnych czasach dobrym przykładem może być temat realizacji projektu asystenta AI dla Zespołu XYZ. W takim ujęciu jest to wydatek. Natomiast kiedy zaczniemy mówić o skróceniu cyklu wytwórczego (większa wydajność przy takim samym kapitale ludzkim) PLUS redukcja ryzyka operacyjnego (mniej błędów w zmianach/odpowiedziach) to wtedy oba elementy poprawiają zarówno licznik (zwrot) jak i mianownik (kapitał pod ryzyko).
PoC to opcja, a nie zobowiązanie
W 1977 Stewart Myers ukuł termin “opcje realne”. Teoria ta mówi o możliwości, ale nie obowiązku do podjęcia przyszłego działania. Pilotaż to zakup opcji, płaci się mało by nabyć prawo do skalowania później, jeśli się opłaci lub w przeciwnym przypadku do zatrzymania. Pilotaż zabity po trzech miesiącach na ustalonych zasadach nie jest porażką, jest opcją która wygasła. Zapłaciłeś mało, by dowiedzieć się że nie warto skalować.
Drugą ważną kwestią jest eskalacja zaangażowania, która powoduje że myślenie opcjami jest jeszcze bardziej istotne i cenne. Im więcej zainwestowaliśmy, tym trudniej jest wycofać się z inwestycji, dorzucamy by uzasadnić poniesiony już nakład. Przy ustaleniu z góry ustalonych kryteriach skalowania i wyjścia budujemy strategie w postaci mechanizmu obronnego przed eskalacją zaangażowania. Opcja bez takich kryteriów zamienia się w powolny wyciek kapitału uzasadniony już poniesionymi kosztami w przeszłości.
Portfel opcji, a nie pojedynczy “zakład”
Przy założeniu, że pilotaże to opcje, to wtedy budżet technologiczny przestaje być listą kosztów i staje portfelem opcji. Zmienia to wtedy perspektywę i logikę oceny. W takim wypadku nie ma oczekiwania, że każdy z PoC się powiedzie, część z nich wygaśnie tanio ponieważ zostaną zatrzymane przez warunki założone na bramce, a część z nich które wejdą na produkcję zwrócą wielokrotnie całość nakładu. Mierzenie powodzenia danej organizacji przez pryzmat dowiezionych PoC na produkcję jest wtedy błędem. W dobrym portfelu opcji jest wysoki odsetek wygasłych pilotaży, co oznacza tanie eksperymentowanie, a nie marnotrawstwo.
Przedstawiając w ten sposób propozycję brzmi tak jak odniesienie do portfela inwestycji: alokujmy kapitał w porfel małych, “etapowanych” zakładów o asymetrycznym profilu ryzyka, gdzie jest ograniczona strata, ale za to otwarty potencjał.
Prawdziwy kapitał jest niewidzialny
Dla wielu osób może to być kontrowersyjne, ale kapitał ulokowany w projekty technologiczne to w zdecydowanej większości nie koszt technologii. Badania poprowdzone przez Brynjolfsson, Hitt i Yang w 2002 roku wykazali, że każdy dolar kapitału alokowanego w sprzęt towarzyszy średnio ponad 10 dolarom kapitału niematerialnego, tj. przeprojektowania procesów, konsultingu czy szkoleń. Późniejsze analizy Saundersa i Brynjolfsson z 2016 roku, potwierdzają ten wynik i pokazali dokładnie z czego ten stos sie składa. Technologia jest widzialnym czubkiem przedsięwzięcia, natomiast prawdziwy kapitał i ryzyko leży po stronie organizacyjnej.
Jaka jest przykładowa konsekwencja w dzisiejszej dobie? Wyobraźmy sobie wniosek o budżet na rozwiązanie oparte o modele językowe. Kiedy będziemy mówić tylko i wyłącznie o koszcie technologii (np. kart graficznych wymaganych do uruchamiania modeli) to pominiemy znaczny fragment całego obrazka. Musimy uwzględnić hardware, software, szkolenia wymagane do wykorzystania technologii, konsultingu i tym podobnych. To buduje wiarygodność oraz poczucie, że po pierwsze wiemy o co wnioskujemy, a po drugie jakie koszty i ryzyka sie z tym wiążą.
Koszt bezczynności
Alokacja kapitału nierzadko, a w zasadzie powinno implikować pytanie “a co zamiast tego?” Odpowiedz na to pytanie ma dwie strony. Pierwsza z nich to koszt alternatywny, czyli kapitał włożony tutaj nie pracuje gdzie indziej. Drugi z nich, który jest często pomijany to koszt bezczynności. Nie robienie niczego w danym obszarze to też decyzja kapitałowa: narastająca luka wobec konkurencji, ryzyko regulacyjne, dług technologiczny. Liderzy technologiczni często zapominają o tym fakcie i prezentują projekt tak, jakby nie podjęcie działania pozostaje zerowe bez kosztu. Zarząd który myśli kapitałem, automatycznie pyta o alternatywę i należy ją zaprezentować samemu: jaki jest koszt nie zrealizowania tego projektu i jak można alternatywnie wykorzystać kapitał. To dostarczy dowód na dojrzałe i sensowne myślenie o danym projekcie.
Jak zbudować wiarygodną propozycję
Powoli zbliżamy się do podsumowania całego artykułu. Wszystkie powyżej opisane mechanizmy schodzą się do jednej struktury. Wiarygodna propozycja ma cztery elementy:
- Pełen stos kapitału: nie tylko koszty technologii, lecz wszystkie dodatkowe elementy jak licencje, zmianę procesu, szkolenia, zmiana, itd.
- Ryzyko-skorygowany zwrot: NPV/RAROC, z uczciwym przedziałem; z podkreśleniem wpływu na zwrot i na kapitał pod ryzyko.
- Opcje i kryteria: “etapowanie” projektu, określenie bramek ewentualnego wyjścia, co musi wykazać żeby dalej skalować lub zatrzymać.
- Koszty bezczynności: najlepsza alternatywa i ryzyka nie podjęcia działania.
Granice reframe’u
Użycie reframe’u ma swoje granice, które jak zostaną przekroczone to cena jest najwyższa, niszczy to naszą wiarygodność. Aby nie przekroczyć tej granicy nie nalezy stosować go np. w poniższych przypadkach:
- Nie udawaj precyzji: zwroty z technologii są niepewne, lepiej podać przedział który jest wiarygodny niż sztuczną dokładność co do złotówki.
- Koszt utrzymania to również koszt: część wydatków w IT jest faktycznie kosztem operacyjnym, którego przebieranie za inwestycję burzy wiarygodność i zostanie przejrzana w moment.
- Reframe musi być dokładny. Opis projektu, opcji, NPV/RAROC ma opisywać faktyczną rzeczywistość, a nie ją upiększać. Użyty do “ubrania” słabego pomysłu nie obroni go.
Podsumowanie
Opisywanie inicjatyw poprzez język alokacji kapitału jest jednocześnie strategicznie silniejsze i trafniejsze. Trafniejsze, ponieważ prawdziwy kapitał jest większy niż jedynie koszt technologii. Silniejsze ponieważ zmienia perspektywę z pytania jak uciąć na jak zmaksymalizować zwrot. Całość spina się w jednym opisie: pełen stos kapitału, NPV/RAROC, opcje, portfel opcji, kryteria wyjścia, kontrfakty i uczciwość wobec niepewności. To ostatnie nie jest w żadnym wypadku słabością, w świecie nadmiaru obietnic AI uczciwość jest przewagą konkurencyjną.
Marcin Szaroszyk 10.06.2026